S’adapter pour vaincre la Covid-19

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Michel Goya

Puisque nous sommes maintenant confinés à la maison pour quelques semaines en raison de la pandémie de la Covid-19, j’ai beaucoup plus de temps pour lire. Ce qui me réjouit. Je viens donc de commencer la lecture du dernier (et fascinant) livre S’adapter pour vaincre : comment les armées évoluent de Michel Goya – ancien colonel des troupes de marine (France) et spécialiste de l’histoire militaire de renommée internationale.

Dans son introduction, il réfère à ces organisations et puissances militaires qui « […] ont fait face à des défis terribles et ont essayé de s’adapter pour vaincre. » À elle seule, cette citation est assez frappante à la lumière du défi que nous sommes collectivement appelés à confronter.

Je ne voulais donc pas attendre d’en avoir terminé la lecture pour lui poser quelques questions, puisque le titre, je le crois, témoigne de l’état d’esprit qui doit tous nous habiter dans la crise actuelle que nous traversons. Avec empressement, M. Goya a aimablement accepté de me répondre et je lui en suis très reconnaissant. Voici donc le contenu de notre échange.

Parler de lutte contre le virus aurait été plus juste, mais cela aurait sans doute eu un effet moins fort. L’emploi du terme « guerre » est donc abusif, mais symboliquement efficace et c’est ce qui importe le plus dans l’immédiat.

Il y a quelques jours, le président Macron déclarait : « Nous sommes en guerre sanitaire » et le thème d’une guerre à la pandémie revient dans plusieurs interventions de responsables gouvernementaux. Dans quelle mesure estimez-vous que l’utilisation de cette rhétorique « guerrière » est justifiée ?

SAdapterPourVaincreLa guerre est un acte politique par lequel on s’efforce d’imposer sa volonté par la coercition à une autre entité politique, étatique ou non, que l’on a désigné « par déclaration » comme ennemie. C’est une confrontation violente des volontés. En ce sens déclarer la guerre à un virus, au terrorisme ou à ses kilos en trop est sémantiquement faux et peut entrainer des confusions. Inversement on peut être réellement en guerre et ne pas le dire. Le lendemain de l’embuscade de la vallée afghane d’Uzbin en 2008 où dix soldats français avaient été tués au combat, on a demandé au ministre de la Défense si on était en guerre et il a répondu non. Car le mot « guerre » contient lui-même une forte charge symbolique qui renvoie à des pans tragiques de notre histoire. De fait, on ne l’emploie pas lorsqu’on veut rassurer ou simplement cacher les choses et on l’utilise au contraire lorsqu’on veut leur donner un éclat particulier, mobiliser les énergies et donner de la légitimité à des choses difficiles, même si on ne se trouve plus dans un contexte d’affrontement politique.

Parler de lutte contre le virus aurait été plus juste, mais cela aurait sans doute eu un effet moins fort. L’emploi du terme « guerre » est donc abusif, mais symboliquement efficace et c’est ce qui importe le plus dans l’immédiat.

S’adapter consiste donc d’abord à révéler, presque au sens chimique, les habitudes qui doivent être remplacées ou modifiées. Cela passe forcément par une phase d’explicitation, on parle, on débat, on propose et on fait ensuite en fonction de ses risques et des possibilités.

Comment la capacité d’adaptation des forces armées dans leurs stratégies et leurs opérations peut nous aider à affronter cette crise ?

Pour une organisation, s’adapter consiste à changer une pratique afin de la rendre plus adaptée à l’environnement du moment. La pratique correspond à ce qu’une armée est réellement capable de faire face à un ennemi et c’est un mélange de savoir-faire, de façons de voir les choses, au sein de structures et avec des équipements particuliers. C’est aussi globalement une somme d’habitudes et les habitudes sont largement implicites. S’adapter consiste donc d’abord à révéler, presque au sens chimique, les habitudes qui doivent être remplacées ou modifiées. Cela passe forcément par une phase d’explicitation, on parle, on débat, on propose et on fait ensuite en fonction de ses risques et des possibilités. L’armée française qui combat sur la Marne en septembre 1914 n’est plus la même qui celle qui combattait aux frontières à peine quelques jours plus tôt, car les innovations s’y sont multipliées, peu dans les équipements, mais beaucoup dans les méthodes, et s’y sont diffusées horizontalement. Mais cela n’a été possible que parce que les unités de combat avaient eu les moyens d’expérimenter des choses auparavant et qu’elles se retrouvent enrichies d’un seul coup par l’arrivée de réservistes qui apportent aussi leurs compétences civiles.

Le commandement organise tout cela et ajoute un cycle plus long et plus profond. Il y a une circulation rapide de l’information vers le sommet, grâce aux comptes rendus systématiques après une opération ou l’envoi sur le terrain d’officiers observateurs. Cela forme la masse d’informations qui permettra de définir une nouvelle doctrine, c’est-à-dire à la fois un état de l’art en unifiant ce qui se fait de mieux et un guide pour l’avenir. Il faut ensuite transformer cette doctrine en nouvelles habitudes par des ordres, des règlements et surtout des formations. Ce processus est plus long, mais on est capable de faire évoluer en profondeur des structures de plusieurs millions d’individus en quelques mois, parfois moins. Il y a aussi tous ceux qui regardent vers l’extérieur et se connectent avec les ressources externes, l’industrie en particulier. Le visage technique de l’armée française de la Grande Guerre est transformé par une dizaine d’officiers experts dans leur domaine, les chars, les ballons, la radio, etc., et à qui on fait confiance pour développer des projets avec des entreprises civiles.

En résumé, une armée adaptative se connait bien et s’observe en permanence comme elle observe son ennemi et aussi ce qui peut l’aider dans la société. Elle fait confiance et aide ceux qui expérimentent des solutions nouvelles pour remplir leur mission, tout en donnant toujours un cadre à l’évolution.

Toute la difficulté est de […] se détacher du visible et du court terme pour se rappeler qu’il faut aussi se préparer à l’inattendu.

À la lumière de votre livre, que j’aurai le plaisir de recenser très prochainement, quels enseignements nos dirigeants (dans le monde politique et de la santé) peuvent retirer de l’évolution des armées, puisque nous parlons bien ici d’un champ de bataille face à la pandémie ?

Il existe deux types d’évènements à gérer. Les premiers sont prévisibles même avec quelques inconnues et relèvent de la gestion courante, les seconds sont imprévisibles et relèvent, sauf s’ils sont heureux mais c’est rare, de la gestion de crise. Les deux types d’évènements ne relèvent pas des mêmes logiques et celles-ci peuvent même être contradictoires.

La force nucléaire française est par essence une structure organisée pour la crise. Elle agit tous les jours pour dissuader d’une attaque majeure et si celle-ci doit survenir, elle peut résister à peu près à tout, y compris à des frappes thermonucléaires, et riposter. Mais pour cela cette force est redondante, il y a quatre sous-marins lanceurs d’engins pour en avoir un en permanence en mer, et diversifiée, il y aussi des avions qui disposent de munitions variées et il y a quelques années il y avait également des missiles enterrés dans des silos. Il est impossible de tout détruire en même temps. Il en de même pour les réseaux de communications entre le chef de l’État et la force de frappe, également diversifiés et redondants. Dans le même temps, on surveille attentivement tout ce qui pourrait nous rendre vulnérables et lorsqu’on décèle un risque on s’empresse d’innover pour le prévenir.

Tout cela a forcément un coût. Un principe de base de tout dispositif militaire est de conserver un « élément réservé », une force maintenue en arrière pour faire face aux imprévus ou aux opportunités. Ce stock inactif fait évidemment horreur à une gestion comptable soucieuse de faire des économies. Le ministère du Budget et des Finances est donc souvent en temps de paix le premier ennemi des forces armées. En 1933, alors qu’Hitler arrivait au pouvoir en Allemagne, la France réduisait le budget de la Défense et supprimait des milliers de postes. En 1939, à quelques mois de l’entrée en guerre du Royaume-Uni l’Échiquier, le ministère des Finances, freinait encore l’augmentation du budget des armées en expliquant que la priorité était la défense de la monnaie. La logique de gestion continue n’est pas du tout celle de la crise intermittente. Plus on applique la première et plus on se fragilise lorsqu’il faudra appliquer la seconde. Toute la difficulté est de parvenir à concilier les deux, se détacher du visible et du court terme pour se rappeler qu’il faut aussi se préparer à l’inattendu.

Les férus d’histoire aiment comparer le passé avec le présent, tirer des enseignements du premier pour le second. Quel modèle, parmi ceux que vous avez étudiés, serait le plus apte à nous inspirer en ce moment ?

Celui de la première mondialisation, ou deuxième si on considère comme telle la période des « Grandes découvertes » du XVe/XVIe siècle. Avec la Révolution industrielle, les sociétés commencent à changer très vite. On ne meurt plus du tout dans le même pays où on est né même si on n’a pas bougé. Il faut donc apprendre à gérer ce changement permanent et les évolutions brusques, souvent tragiques, liées à l’ouverture du monde. C’est la raison pourquoi je commence mon livre par l’exemple de l’armée prussienne qui est la première structure à intégrer la notion de changement. Le Grand état-major prussien doit dans un monde turbulent préparer à la guerre une armée qui repose sur la mobilisation de réservistes et qui ne combat pas. Il lui faut inventer de nouvelles méthodes pour apprendre sans faire et pour organiser une structure permanente au sein d’une société qui change. C’est la première technostructure moderne.

Il est symptomatique que le Japon, la Corée du Sud, Taïwan, Hong Kong et Singapour aient tous des stratégies différentes pour freiner la pandémie, mais qu’elles fonctionnent toutes.

De par le monde, quel (le) dirigeant(e) répond le mieux, selon vous, aux exigences de la situation, en termes d’adaptation à la situation ?

On évoque évidemment la gestion de la pandémie par les pays asiatiques, ceux que l’on appelait autrefois les « dragons ». Une fois passé le problème de la révélation du problème, toujours un peu difficile dans des cultures et/ou des systèmes politiques où cela signifie avouer une erreur ou critiquer un supérieur, la réaction y est toujours bien organisée grâce à une discipline collective. Autrement dit, le processus montant d’évolution y est peut-être plus problématique qu’en France ou au Royaume-Uni par exemple, mais le processus descendant y est plus facile. Il est symptomatique que le Japon, la Corée du Sud, Taïwan, Hong Kong et Singapour aient tous des stratégies différentes pour freiner la pandémie, mais qu’elles fonctionnent toutes.

On résiste mieux aux situations difficiles lorsqu’on a le sentiment que l’on a une prise sur les évènements, même si c’est une illusion. […] Faire dans la limite du risque acceptable, mais ne pas subir.

Vous avez servi en tant qu’officier dans les Forces armées et vous avez commandé des troupes sur des théâtres d’opérations (je pense à l’ex-Yougoslavie si ma mémoire est bonne). Quels conseils donneriez-vous à vos troupiers dans une telle situation ?

De rester calme, mais d’agir. On résiste mieux aux situations difficiles lorsqu’on a le sentiment que l’on a une prise sur les évènements, même si c’est une illusion. Il faut donc agir, et généralement agir vite, ce qui signifie que l’on n’a pas le temps d’évaluer toutes les possibilités et de de sélectionner, mais d’adopter la première solution qui paraît correcte. Faire dans la limite du risque acceptable, mais ne pas subir.

Il faut trouver des solutions, agir pour soi et autant que possible pour les autres même à distance, et s’efforcer de conserver des liens même sans contact physique.

On résiste mieux aussi quand on est plusieurs. Plus exactement, parce qu’on est au cœur d’un réseau de liens d’amitiés et de responsabilités qui nous poussent à faire des choses pas naturelles comme prendre des risques mortels. Il faut préserver et cultiver ces liens. Tout cela n’est évidemment pas évident dans une situation de pandémie puisqu’elle conduit la plupart à justement moins agir et à se dissocier des autres. Il faut trouver des solutions, agir pour soi et autant que possible pour les autres même à distance, et s’efforcer de conserver des liens même sans contact physique. Les armées créent aussi toujours un sentiment d’appartenance à une communauté, on échange le prestige ou la force de cette communauté contre un comportement courageux. Une crise surtout lorsqu’elle provient d’un élément extérieur à la communauté doit être l’occasion de ressouder celle-ci, non seulement pour elle, mais parce que cela aide chacun de ses membres.

D’où également la nécessité pour les dirigeants de donner une ligne de conduite, même difficile et peut-être même surtout difficile, et un espoir.

Quelle(s) erreur(s) devons-nous absolument éviter de commettre dans une situation de crise ?

Céder au découragement et à la panique. Il en va des nations comme des individus, la situation de crise est mobilisatrice et le reste si après avoir identifié le danger et lancé la mobilisation générale, on peut répondre par l’affirmative à quelques questions : sommes-nous prêts à faire face ? Avons-nous les moyens ? Savons-nous quoi faire ? S’il y a un doute ou si la réponse dominante est plutôt non, le stress augmente. Il arrive un point où on ne sait plus quoi faire, on attend en vain des ordres ou des modèles, et s’ils ne viennent on imitera et c’est ainsi que commencent les paniques comme le grand exode des Français en 1940. Au bout du processus, c’est l’effondrement. D’où effectivement l’intérêt d’avoir anticipé les situations de crise et de s’y être préparé, pas seulement matériellement, avec des réserves en tous genres y compris d’idées, et d’avoir préparé la population à cette possibilité. D’où également la nécessité pour les dirigeants de donner une ligne de conduite, même difficile et peut-être même surtout difficile, et un espoir.

Mais plus que des individus, ce sont les structures qui m’intéressent. La manière dont justement les États-Unis ont préparé et organisé l’économie de guerre ou la manière dont les Britanniques se sont organisés alors qu’ils étaient isolés et en grand danger est d’un point organisationnel tout à fait remarquable.

Quel chef de guerre — passé ou présent — vous inspire le plus en période de crise ?

Ce sont les nations qui font les guerres et non les armées, je serai donc tenté de citer Clemenceau ou Churchill comme des exemples, assez évidents en fait, de grands chefs de guerre. Avec Churchill, Roosevelt, Mackenzie King et de Gaulle dans des circonstances particulières, on ne peut d’ailleurs que se féliciter de la qualité des dirigeants des grandes démocraties pendant la Seconde Guerre mondiale. Ils succédaient il est vrai souvent à de plus médiocres. Mais plus que des individus, ce sont les structures qui m’intéressent. La manière dont justement les États-Unis ont préparé et organisé l’économie de guerre ou la manière dont les Britanniques se sont organisés alors qu’ils étaient isolés et en grand danger est d’un point organisationnel tout à fait remarquable.

Finalement, je voulais attendre après la publication de ma recension pour vous poser cette question, mais je plonge immédiatement… Travaillez-vous à un nouveau livre actuellement ? Dans l’affirmative, êtes-vous en mesure de nous divulguer le sujet ?

Je travaille sur un livre sur la manière dont la France de la Ve République fait la guerre depuis la fin de la guerre d’Algérie. Je m’intéresserai ensuite justement à l’histoire militaire de la guerre d’Algérie.

Entrevue avec le commandant Jean Michelin

Version 2
Le commandant Jean Michelin (ministère des armées)

Suite à la publication de ma recension de son excellent ouvrage Jonquille – Afghanistan 2012, le Chef de bataillon (commandant) Jean Michelin a eu la très grande amabilité d’accepter de répondre à quelques questions de ma part.

Voici donc le contenu de notre échange :

Question : À la page 265 [de votre livre], vous écrivez : « c’était cruellement banal : la France était en vacances, mais nous, nous n’oublierions pas. » Vous faisiez référence au fait qu’un sous-officier des Advisory Teams était tombé au combat. J’ai cru percevoir une certaine frustration de votre part, relativement à la méconnaissance de la mission qui vous était confiée sur ce théâtre d’opérations. Dit autrement, la population en général s’en préoccupe bien peu. Qu’aimeriez-vous que les gens réalisent à propos de votre mission en Afghanistan?

“Il y avait clairement de ma part une ambition secrète, en écrivant ce livre, d’être lu au-delà de la communauté d’intérêt du monde de la Défense, et je ne m’en cache pas. Est-ce que j’ai réussi, c’est une autre question! Mais je suis content d’avoir au moins essayé.”

Réponse : Il y a toujours de la frustration quand un mort au combat est traité de façon expéditive par les médias nationaux. C’est, je pense, une réaction normale quand on est sur place et que l’on sent que l’opinion ne s’intéresse guère à ce que les soldats, déployés au nom du pays et donc de sa population, sont en train de vivre. Mais c’est aussi paradoxal, parce que d’une façon générale, nous n’aimons guère le dolorisme outrancier qui trahit un certain défaut de résilience. Je crois que la vérité est quelque part entre les deux: le traitement médiatique est un symbole du sentiment général face aux forces armées qui s’est développé ces dernières années, celui d’une sympathie sincère mais quelque peu indifférente. C’est assez logique, parce que les armées renvoient une impression de solidité, de valeurs, de confiance qui est soigneusement entretenue (et méritée), mais à l’échelle d’une population, peu de gens sont concernés par la Défense (soit personnellement, soit par l’intermédiaire d’un proche, parent ou ami). Il y avait clairement de ma part une ambition secrète, en écrivant ce livre, d’être lu au-delà de la communauté d’intérêt du monde de la Défense, et je ne m’en cache pas. Est-ce que j’ai réussi, c’est une autre question! Mais je suis content d’avoir au moins essayé.

Question : Nous avons le privilège de découvrir votre récit dans le confort de notre foyer ou devant un petit café (le genre qu’on aimerait placer dans un colis pour vous l’envoyer en Afghanistan si on pouvait revenir en arrière), mais on sent très bien que le genre de mission à laquelle vous avez pris part est un exercice très difficile. Quel est, selon vous, l’élément (qualité) essentielle pour passer au travers avec succès?

“Le facteur essentiel de succès, c’est la formation et l’entraînement.”

Réponse : Je ne vais pas être original, mais le facteur essentiel de succès, c’est la formation et l’entraînement. Cela part des hommes et des femmes que l’on commande, évidemment, et que j’ai voulu mettre au cœur du livre, parce que ce sont eux qui ont été le plus exposé. Mais j’ai toujours eu confiance en eux parce que je m’étais entraîné avec eux, que je les connaissais, que je savais ce que je pouvais leur demander. Cela prend du temps et cela nécessite des moyens, mais c’est absolument essentiel. Le 9 juin, et dans d’autres moments de tension, j’ai – comme tous mes subordonnés – fait ce que je savais faire, ce que j’avais appris à faire, ce que j’avais répété et perfectionné pendant des heures, des jours, des nuits. La formation et l’entraînement, c’est souvent la variable d’ajustement qui souffre de la suractivité, ce n’est pas toujours amusant, mais c’est indispensable. Pour un chef, je crois aussi qu’il faut prendre soin de ses subordonnés, les aimer, les connaître. C’est ce que j’ai cherché à faire. Je ne le regrette pas. Je citerais volontiers mon chef de corps, qui nous a répété à de nombreuses reprises, en fin de mission et après le retour: “je n’ai eu peur de rien car j’étais sûr de vous.” Je suis très jaloux de cette phrase à laquelle je souscris totalement.

Question : Étant féru d’histoire militaire et des grands noms qui en ont jalonné l’écriture depuis des temps immémoriaux, puis-je me permettre de vous demander quel grand chef de guerre vous inspire le plus et pourquoi?

“J’ai une vraie admiration pour Monclar, par exemple, qui, à la veille de la retraite, et alors qu’il était général de corps d’armée, a troqué ses étoiles contre des galons de lieutenant-colonel pour aller commander le bataillon français de Corée.”

Réponse : C’est difficile à dire. Il y a beaucoup de grands noms, de grands chefs, de grands capitaines et de grands généraux dans l’histoire, et dans l’histoire de France en particulier. Je n’ai pas forcément de “héros personnel” défini, mais je suis indéniablement nourri d’une culture militaire française qui a produit de grands chefs non dépourvus de panache. J’ai une vraie admiration pour Monclar, par exemple, qui, à la veille de la retraite, et alors qu’il était général de corps d’armée, a troqué ses étoiles contre des galons de lieutenant-colonel pour aller commander le bataillon français de Corée. Quand on sait la carrière qu’il a eu avant, c’est quand même quelque chose de fort. Et puis, je crois qu’il y a un beau symbole, au soir de sa vie active, près de raccrocher le képi, à retourner au sein de la troupe, près du contact et près des hommes. On passe toute une carrière à regretter ses années de lieutenant et de capitaine, quand on découvre la vie d’officier d’état-major, après tout. J’aime bien cette idée – ce qui ne signifie pas que je m’en sentirais capable pour autant!

Question : À la page 268, vous écrivez : « […] je fumai en interrogeant du regard le ciel vide et adressai une prière silencieuse et maladroite pour le repos des âmes venues servir dans ce recoin désolé du monde. » Sans vouloir m’immiscer dans votre for intérieur, mais quel est le rôle, l’importance, de la foi dans ces missions de guerre que l’on confie à nos militaires?

“J’ai essayé de faire en sorte, quand les conditions opérationnelles le permettaient, que les gens qui le voulaient puissent pratiquer leur religion pendant la mission, que ce soit aller à la messe ou observer le jeûne du Ramadan.”

Réponse : C’est compliqué. Hormis mon cas personnel, qui n’a que peu d’intérêt, je sais toutefois l’importance qu’a ou qu’a pu avoir la foi religieuse en opérations. Il y a quelque chose de très intime mais qui peut être très fort dans ces moments-là. J’ai essayé de faire en sorte, quand les conditions opérationnelles le permettaient, que les gens qui le voulaient puissent pratiquer leur religion pendant la mission, que ce soit aller à la messe ou observer le jeûne du Ramadan. Avoir des aumôniers, imams ou rabbins militaires est une bonne chose, mais je conçois aussi que cela ne convienne pas à tout le monde. Dans un système très régenté par les règles et les consignes de tous ordres, c’est un espace de liberté qui appartient à chacun et que je me suis contenté de respecter sans chercher à imposer quoi que ce soit.

Question : Je suis amateur de Scotch (Whisky). J’ai donc beaucoup aimé les clins d’œil effectués en direction de ce divin breuvage dans votre livre – notamment le récit de la bonne bouteille dégustée dans des verres de cantine (p. 331). Accepteriez-vous de me dire quelle est votre marque de Scotch favorite?

Réponse : J’en bois moins depuis quelques années, étrangement, mais j’aime bien le Caol Ila. Il est hélas introuvable sous mes latitudes actuelles, mais j’ai appris à apprécier le bourbon pour compenser.

Question : Finalement, je serais infidèle à ma passion des bonnes lectures si je ne tentais pas de savoir si vous avez l’intention de reprendre la plume dans un avenir prochain? Prévoyez-vous écrire de nouveau au sujet des affaires militaires?

“Je n’exclus pas de continuer à toucher au monde militaire, parce qu’il y a des problématiques que j’aimerais explorer dans la fiction, mais je n’ai pas non plus envie de m’enfermer dans un genre.”

Réponse : Oui, j’aimerais bien continuer à écrire – j’écris depuis que je suis tout petit. J’ai un projet de roman en cours, c’est une première pour moi. J’espère arriver à le terminer, j’espère aussi qu’il sera suffisamment bon pour être accepté par mon éditeur! Je n’exclus pas de continuer à toucher au monde militaire, parce qu’il y a des problématiques que j’aimerais explorer dans la fiction, mais je n’ai pas non plus envie de m’enfermer dans un genre. Mon rêve, c’est de me sentir un jour suffisamment légitime et suffisamment libre pour pouvoir raconter toutes sortes d’histoires. J’aime bien raconter des histoires.

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Je tiens à remercier vivement le Chef de bataillon (commandant) Michelin non seulement pour sa plume exceptionnellement agréable et engageante, mais aussi pour sa grande générosité envers l’auteur de ce blogue en acceptant de répondre à ses questions.

Jonquille – Afghanistan 2012 est actuellement disponible en librairie et je vous garantis que vous ne regretterez pas de vous en procurer un exemplaire et d’y plonger.

De l’utilité de la baïonnette

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Figurine King & Country NA298 – Charge! – marchant avec le “Union Jack” en arrière-plan.
Je suis un passionné d’histoire militaire et il en découle que je raffole de parcourir les musées consacrés à ce sujet. Lorsque j’effectue ces visites, je me sens toujours un peu mal à l’aise à la vue des baïonnettes ayant fait partie de l’équipement des valeureux soldats dans le passé. Pour tout dire, elles m’inspirent la crainte de cette douleur qu’elles ont pu causer et à laquelle elles peuvent toujours être associées dans la geste militaire.

Selon un article récent et fascinant paru dans The Journal of Strategic Studies sous la plume de John Stone, il appert que ma disposition à l’égard de cette arme n’est pas incongrue puisque les combats à la baïonnettes ont été bien peu fréquents sur les champs de bataille de l’histoire et les blessures qu’elles ont infligées furent infimes par rapport aux autres causes. Par exemple,

« Bayonet fighting during the First World War was […] a rare event, judging from statistics associated with First US Army’s Operations in Europe. Of the 224,098 casualties requiring hospital treatment, a mere 235 soldiers (0,1 per cent) presented with bayonet wounds. » (p. 1028).

J’aurais pourtant été porté à croire le contraire…

Selon Stone, le vainqueur de l’épreuve de courage qui entoure l’utilisation de la baïonnette est celui dont la trempe morale est la plus solide.

On ne devrait donc pas mesurer l’efficacité de la baïonnette aux dommages physiques qui accompagnent son utilisation, mais sur l’effet moral qu’elle procure à ses utilisateurs.

Je réalise donc maintenant que je suis loin d’être le seul à vouloir m’éloigner de ces objets synonymes de douleur psychologique plutôt que physique.

Comme quoi elles remplissent bien leur mission.