De Gaulle et Israël

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Le Premier ministre israélien David Ben Gourion et le président Charles de Gaulle (source: Nouvel Observateur)

Nous célébrerons dans quelques heures le 72e anniversaire de l’indépendance de l’État d’Israël, une célébration connue sous le nom de Yom Ha’atzmaut.

 

C’est donc un réel privilège pour moi de publier ici les réponses aux questions que j’ai adressées à l’historien et journaliste Éric Branca, lesquelles portaient principalement sur la relation – amicale, me permettrez-vous de le souligner – entre Charles de Gaulle et David Ben Gourion, premier Premier ministre d’Israël.

Je rappelle ici que M. Branca est l’auteur d’un livre passionnant, De Gaulle et les grands (publié par les Éditions Perrin) qui contient notamment un chapitre portant sur la relation fascinante entre les deux hommes d’État. Un livre à lire, absolument!

Voici le contenu de notre échange.

De Gaulle reconnaissait le génie politique de David Ben Gourion et appréciait Shimon Peres.

Après avoir lu De Gaulle et les grands, une conception qui m’habitait a été battue en brèche, celle suivant laquelle le Général était un politicien conservateur (je pense principalement à votre chapitre sur sa relation avec Jean XXIII). Selon vous, où se situerait-il aujourd’hui sur l’échiquier?

DeGaulleEtLesGrandsDe Gaulle n’était, par nature, ni conservateur ni progressiste, ou si vous préférez, il était les deux à la fois, ce qui revient au même. Comme président de tous les Français, il tenait pour son devoir d’emprunter ce qu’il y avait de meilleur dans les deux traditions politiques pour assurer le Salut public. Nul n’a mieux résumé sa propre position sur le sujet que lui-même, lors de son entretien télévisé du 15 décembre 1965 avec Michel Droit : « La France, c’est tout à la fois. Ce n’est pas la gauche, la France! Ce n’est pas la droite, la France! Naturellement, les Français, comme de tout temps, ressentent en eux des courants. Il y a l’éternel courant du mouvement qui va aux réformes, qui va aux changements, qui est naturellement nécessaire, et puis, il y a aussi un courant de l’ordre, de la règle, de la tradition, qui, lui aussi, est nécessaire. C’est avec tout cela qu’on fait la France. Prétendre faire la France avec une fraction, c’est une erreur grave, et prétendre représenter la France au nom d’une fraction, c’est une erreur nationale impardonnable. » 

Je m’intéresse beaucoup à l’histoire politique d’Israël. Et votre chapitre sur la relation de de Gaulle avec Ben Gourion fut un véritable délice. Vous évoquez, à la page 280, que le Général reconnaissait le génie politique et militaire du premier ministre israélien. Puisque je comprends que vous ne pouviez tout écrire dans votre livre (faute d’espace), accepteriez-vous de nous en dire plus à ce sujet?

Le génie politique de Ben Gourion s’est notamment manifesté dans l’affaire de l’Exodus, laquelle a plus fait pour la cause israélienne que tous les attentats de l’Irgoun.

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De Gaulle et les grands

DeGaulleEtLesGrandsMa fascination envers le Général de Gaulle est une vocation tardive. Pour tout dire, j’ai commencé à m’intéresser à lui un beau jour de septembre 2014, alors que je me trouvais dans un salon de barbier londonien et que j’ai fait la rencontre d’un anglais francophile dont la mère avait été la secrétaire du grand homme pendant la Seconde Guerre mondiale. Cette agréable discussion a déposé en moi un grain qui allait germer au fil du temps.

À l’approche du 50e anniversaire de la disparition de l’homme du 18 juin, les publications à son sujet ne manquent pas et les éditions Perrin nous choient avec plusieurs titres aussi invitants les uns que les autres.

À cet égard, le sympathique journaliste et historien Éric Branca a piqué ma curiosité avec son dernier livre, De Gaulle et les grands. Parce qu’il campe le Général dans ses relations avec les autres grandes pointures de l’histoire contemporaine. Admirateur de Ben Gourion et de Kennedy, fasciné par Mao, toujours curieux de lire ce que les auteurs ont à dire au sujet de Roosevelt et Staline et irréductible de Churchill, je ne pouvais laisser ce livre trop longtemps sur ma liste de titres « à lire ». Y plonger était une gourmandise à laquelle je ne voulais pas résister.

Les relations internationales faisant partie de mes sujets de prédilection, Éric Branca m’a permis de relever à quel point de Gaulle était un réaliste (le terme revient à plusieurs reprises entre les couvertures), un pragmatique dans tous les sens du terme. À témoin, la citation suivante : « J’aime mieux voir à la tête du Parti communiste, un homme qui gardera toujours accrochée aux fesses la casserole de sa désertion plutôt qu’un authentique résistant […]. » J’ai trouvé ça délicieux.

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Le Général de Gaulle et le Président Nixon en 1969 (Source: Richard Nixon Foundation)

Mais de Gaulle était aussi un anticonformiste déclaré et assumé. C’est ainsi que l’homme d’État demeurait de glace devant les approches de Tito, puisque celui-ci était un usurpateur profitant des actions posées par « le vrai héros national », Draža Mihailović (que Tito fera liquider), celui « […] qui a fait perdre deux ou trois mois à la Wehrmacht au printemps 1941 (en utilisant les méthodes de la guérilla). Il a empêché les Allemands d’atteindre Moscou et Leningrad avant l’hiver. C’est peut-être lui qui a causé la perte de Hitler », selon le Général.

Ou encore la réponse du Général à son ambassadeur à Washington qui lui recommande de ne pas rencontrer le candidat à l’investiture républicaine en 1968, Richard Nixon, puisqu’on accorde à ce dernier bien peu de chances d’arriver premier au fil d’arrivée. Sur le télégramme apportant ce conseil, de Gaulle griffonne : « Je le recevrai donc. »

Je mentionne une dernière anecdote, probablement la plus savoureuse selon moi, au sujet de l’intervention du président français dans l’élection du successeur du pape Pie XII. Dès le lendemain du décès de celui-ci, il envoie l’avion présidentiel chercher l’ambassadeur français à Rome pour déterminer quel candidat répondra le mieux aux intérêts de l’Hexagone. C’est sur le patriache de Venise, le cardinal Roncalli, que se jette le dévolu de l’Élysée. Au dixième tour de scrutin, le parti français au Conclave parvient à faire pencher le résultat en faveur de celui qui deviendra le pape Jean XXIII. À lui seul, le chapitre consacré à la relation de de Gaulle avec l’initiateur du Concile Vatican II mériterait certainement un livre entier.

Chacun des chapitres du livre est rempli d’anecdotes similaires, qui viennent soutenir les affirmations de l’auteur quant aux principes géopolitiques et dispositions personnelles du Général.

Puisque ce pays effectue son ascension au rang de grande puissance, la relation entre de Gaulle et Mao représente un très grand intérêt actuellement. Je sais bien qu’il n’est pas évident de faire abstraction de la Covid-19, mais il serait peut-être approprié, en envisageant le long terme, de méditer ces paroles visionnaires du Général : « Un jour ou l’autre, peut-être plus proche qu’on ne croit, la Chine sera une grande réalité politique, économique et même militaire… » 50 ans plus tard, force est d’admettre que celui qui a couché cette formule sur papier avait très bien compris que les idéologies, qu’elles soient politiques ou commerciales, constituent une entrave à ce réalisme qui permet aux relations internationales de vivre dans un équilibre dont le monde a grand besoin. Plus que jamais.

Ce livre figure d’ores et déjà dans mon classement des meilleurs livres d’histoire. Parce qu’il dévoile comment un homme qui a toujours su que « le vrai courage est d’affronter les malheurs » a pris place parmi les grands. Incontestablement, de Gaulle figure parmi les grands, j’avancerais même parmi les plus grands.

Puisque le pragmatisme, le réalisme et le progressisme (à la Nixon et de Gaulle) sont des valeurs qui me rejoignent, Éric Branca a probablement fait naître un gaulliste en moi en nous offrant ce livre exceptionnel et opportun.

Sur ce, je vais maintenant placer L’ami américain : Washington contre de Gaulle 1940-1969 – un précédent livre de cet auteur – sur la liste des livres que je lirai prochainement. Je suis déjà impatient.

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Éric Branca, De Gaulle et les grands : Churchill, Hitler, Roosevelt, Staline, Tito, Adenauer, Jean XXIII, Houphouët-Boigny, Kennedy, Ben Gourion, Nasser, Nixon, Franco, Mao…, Paris, Perrin, 2020, 432 pages.

Je tiens à remercier sincèrement les Éditions Perrin de m’avoir offert un exemplaire du livre et pour leur amical soutien envers ce blogue.

De Gaulle et la Covid-19

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L’historien et journaliste Éric Branca (source: Éditions Perrin)

Suite à la lecture de son excellent De Gaulle et les grands publié chez Perrin, me suis entretenu avec l’historien et journaliste Éric Branca à propos du général et de la crise de la Covid-19. Je vous invite d’ailleurs à lire ma recension de cet excellent livre. Voici donc, sans plus de cérémonies, le contenu de notre échange, pour lequel je lui suis d’ailleurs sincèrement très reconnaissant.

Est-ce que Charles de Gaulle serait bien équipé pour affronter une crise comme celle de la Covid-19 et pourquoi?

Vous savez, il est toujours imprudent de refaire l’histoire avec des « si »! Mais votre question est pleine d’intérêt parce que, dans ce cas précis, on sait très exactement ce que de Gaulle aurait fait… puisqu’il l’a fait! De Gaulle ou plutôt la France redevenue une très grande puissance économique grâce à son action.

Le monde a connu une crise sanitaire très semblable à celle de 2020 : la grippe de Hong Kong de 1968.

DeGaulleEtLesGrandsOn l’a oublié aujourd’hui, mais le monde a connu une crise sanitaire très semblable à celle de 2020 : la grippe de Hong Kong de 1968 qui a tué non pas 130 000 personnes dans le monde, comme le Covid-19 à la mi-avril, mais largement plus d’1 million, à une époque où la planète comptait moins de 4 milliards d’hommes. La moitié moins qu’aujourd’hui… En France, cette même grippe de 1968 a tué 17 000 personnes, sur une population de 50 millions d’habitants (contre 65 millions en 2020). C’est dire si l’alerte a été sévère.

Pour autant, le système de santé n’a pas été débordé, on n’a pas confiné toute une population chez elle, l’économie ne s’est pas arrêtée, bref, personne n’a pensé une seconde qu’une grippe, aussi contagieuse soit-elle, allait provoquer un collapsus économique planétaire semblable à la crise de 1929.

L’ouragan néo-libéral a rendu nos sociétés fragiles et détruit nos réflexes de survie sous prétexte de rationalité comptable.

Pourquoi? Parce que l’ouragan néo-libéral n’avait pas encore rendu nos sociétés si fragiles ni surtout détruit nos réflexes de survie sous prétexte de rationalité comptable. Parce que la santé publique était encore considérée comme un sanctuaire. Bref, parce que nos hôpitaux avaient les moyens de recevoir tout le monde dans de bonnes conditions, y compris les personnes âgées les plus fragiles. Pensez qu’entre 1980 et 2020 la France a perdu 40.000 lits d’hôpitaux! 1000 par an pendant 40 ans. Sous prétexte de « bonne gestion » on a généralisé les soins dits « ambulatoires », au point qu’en 2019, la doctrine officielle du ministère français de la santé, c’était qu’un établissement de santé bien géré était un établissement avec 0 lit disponible. 0 lit disponible comme 0 stock disponible pour une entreprise prétendument « bien gérée » elle aussi!!!

Le flux tendu, en fait, c’est la pensée 0. Le primat de l’immédiateté sur la mémoire, donc sur la projection dans l’avenir. Flux tendu, et rationnement (sauf pour les stock options), voilà pourtant le maître-mot du néolibéralisme dans tous les domaines. Y compris d’ailleurs pour la Défense nationale. Est-ce utile d’épiloguer sur le résultat ? Si un ministre avait expliqué cela à de Gaulle, c’est lui que le Général aurait envoyé en confinement immédiatement… Et définitivement. Pas les Français!

J’ajoute que si la situation n’était pas aussi tragique, on aurait envie de rire en entendant ceux qui ont désarmé la France nous expliquer qu’elle est en « guerre ».

Bref, pour lui comme d’ailleurs pour la plupart des dirigeants de l’époque, soyons juste, l’idée que l’hôpital ne possède pas une force de réserve pour faire face à une épidémie de grande ampleur était aussi stupide que d’envisager une économie dépendante de l’étranger pour ses stocks stratégiques, une armée dont les soldats tiennent à peine dans le stade de France et une police qui renonce à entrer dans certains quartiers…  J’ajoute que si la situation n’était pas aussi tragique, on aurait envie de rire en entendant ceux qui ont désarmé la France nous expliquer qu’elle est en « guerre ».

De Gaulle qui, c’est le moins qu’on puisse dire, savait ce qu’était la guerre, n’employait jamais ce mot à tort et à travers. Faire avancer la cause de la paix (en s’opposant à l’hégémonie des super grands) et œuvrer à long terme pour la prospérité et la sécurité des Français dont il avait la responsabilité suffisait à son bonheur. Qui peut dire qu’il n’a pas réussi dans le temps si court qui lui fut imparti et au milieu des crises qu’il eut à affronter?

Quelle fut, selon vous, la pire crise affrontée par le général de Gaulle et comment y a-t-il répondu?

 Celle, justement qui l’a fait émerger dans l’histoire : l’effondrement de la France et de ses élites, ou prétendues telles, en moins de six semaines, au printemps 1940. Lisez ou relisez les Mémoires de guerre, tout est dit en peu de mots sur ce traumatisme originel quand, le 16 mai 1940, alors que lui-même monte au front, il croise des soldats qui refluent en troupeau et auxquels les Allemands ont seulement confisqué leurs armes en leur criant : « Nous n’avons pas le temps de vous faire prisonniers! ». Il écrit : « Alors, au spectacle de ce peuple éperdu et de cette déroute, au récit de cette insolence méprisante de l’adversaire, je me sens soulevé d’une fureur sans bornes. Ah! c’est trop bête! La guerre commence infiniment mal. Il faut donc qu’elle continue. Il y a, pour cela, de l’espace dans le monde. Si je vis, je me battrai, où il faudra, tant qu’il faudra, jusqu’à ce que l’ennemi soit défait et lavée la tache nationale. Ce que j’ai pu faire, par la suite, c’est ce jour-là que je l’ai résolu. »

Ce n’est pas le Covid-19 qui a dévoré les stocks de masques dont nos hôpitaux disposaient pour protéger nos soignants.

Serait-il exagéré de comparer la crise actuelle au péril nazi qui a déferlé sur la majeure partie de l’Europe pendant la Seconde Guerre mondiale ?

Non seulement exagéré mais injurieux pour la mémoire des 50 millions de morts de ce conflit. Comparer un virus à un ennemi est un biais utilisé par les dirigeants incapables pour dissimuler leur propre impéritie. Les virus et les microbes ont toujours fait partie de la vie : ils ne sont ni mauvais ni bons, ils existent.

Ce n’est pas le Covid-19 qui a dévoré les stocks de masques dont nos hôpitaux disposaient pour protéger nos soignants ; ce n’est pas le Covid-19 qui a englouti le gel hydro-alcoolique que nous n’avions pas;  ce n’est pas le Covid-19 qui a empêché le gouvernement d’acheter, en temps voulu, les tests qui auraient permis de détecter sur une grande échelle et de soigner à temps ceux qui en sont atteints, au lieu de mettre une population entière « aux arrêts de rigueur» ; ce n’est pas le Covid-19 qui a rendu notre pays dépendant des molécules que nos laboratoires (quand ils existent encore) ne produisent plus et que fabriquent à leur place les Chinois! Ce n’est pas le Covid-19 qui a convaincu nos dirigeants de fermer les dizaines et dizaines de petits hôpitaux qui pourraient aujourd’hui servir à accueillir dans de bonnes conditions les personnes âgées ou les patients non justiciables des urgences, afin que nos structures les mieux équipées se consacrent à l’essentiel!

En un mot comme en cent, ce n’est pas le Covid-19, mais le virus néo-libéral qui empêche nos dirigeants de penser… Enfin pas tous, puisqu’en Allemagne, en Suisse et en Corée du Sud, où, que je sache, l’économie de marché n’est pas sacrifiée – bien au contraire! – on dispose d’assez de tests pour déterminer qui doit être « confiné » et qui peut aller travailler avec, bien sûr, les précautions qui s’imposent! Et où, surtout, on a gardé assez de lits disponibles (9 pour 1000 habitants en Allemagne, contre 6 pour la France) pour ne pas avoir à choisir qui a le droit d’être soigné et qui ne l’a pas…

Puisque nous sommes dans la période de Pâques, êtes-vous d’avis que la foi religieuse y était pour quelque chose dans sa légendaire détermination?

La foi de De Gaulle est quelque chose d’inséparable de sa conception de la France. Vous connaissez la devise des Français libres, rédigée de la main même du Général, le 10 août 1940 : « Je suis un Français libre, je crois en Dieu et en l’avenir de ma Patrie ». En même temps, de Gaulle n’était pas un « dévot ». Il détestait l’ostentation, d’où ses rapports souvent tendus, sous la IV° République, avec les démocrate-chrétiens du MRP qu’il comparait à « des enfants de cœur qui auraient bu les burettes ». N’ayant que le mot « religion » à la bouche, mais aussi à l’aise dans les « délices et les poisons du régime » que des poissons dans l’eau (bénite)… Des Tartuffe, en quelque sorte.

En vérité, de Gaulle détestait parler de sa foi. Malraux, qui avait souvent tenté d’amener le Général sur le terrain métaphysique – sans toujours y parvenir car, disait-il, son interlocuteur ébauchait alors « un geste qui semblait chasser les mouches », a bien résumé les choses dans Les chênes qu’on abat : « Je crois sa foi si profonde quelle néglige tout domaine qui la mettrait en question.  C’est pourquoi mon agnosticisme ne le gêne pas. […] Sa foi n’est pas une question, c’est une donnée, comme la France. Mais s’il aime parler de sa France, il n’aime pas parler de sa foi. »

En fait, il n’en a parlé qu’en une seule occasion en public, et c’était d’ailleurs, devant des religieux, réunis, le 31 mai 1967 à la villa Bonaparte. Bien que mentionné à l’époque, et publié depuis dans l’édition complète de ses discours et messages, ce texte n’est pratiquement jamais cité. En voici la fin : « L’avenir, la France qui est aussi la fille aînée de l’Église, le voit avec sérénité, avec fermeté, avec confiance. L’Église est éternelle et la France ne mourra pas. L’essentiel, pour elle, est qu’elle reste fidèle à ce qu’elle est et, par conséquent, fidèle à tous les liens qui l’attachent à notre Église. C’est le cas! Et c’est pourquoi, quels que soient les dangers, les crises, les drames, que nous avons à traverser, par-dessus-tout et toujours, nous savons où nous allons. Nous allons, même quand nous mourrons, vers la Vie ».  C’est autre chose que le prêchi-prêcha actuel, non?

Toutes les fautes, tous les retards, toutes les souffrances n’empêchent pas qu’il y a dans l’univers tous les moyens nécessaires pour écraser un jour nos ennemis. – Charles de Gaulle

Quel était son principal atout, sa principale qualité, pour surmonter tous les écueils qui se sont présentés à lui?

La mémoire qui permet de disposer d’assez de ressources pour comprendre le présent et, partant, pour maîtriser l’avenir… Donc pour garder l’espoir, ce mot-clé du vocabulaire gaullien! Tout est dans l’appel du 18 juin, auquel il faut toujours revenir : « Croyez-moi, moi qui vous parle en connaissance de cause et vous dis que rien n’est perdu pour la France. Les mêmes moyens qui nous ont vaincus peuvent faire venir un jour la victoire. […] Cette guerre n’est pas limitée au territoire malheureux de notre pays. Cette guerre n’est pas tranchée par la bataille de France. Cette guerre est une guerre mondiale. Toutes les fautes, tous les retards, toutes les souffrances n’empêchent pas qu’il y a dans l’univers tous les moyens nécessaires pour écraser un jour nos ennemis. Foudroyés aujourd’hui par la force mécanique, nous pourrons vaincre dans l’avenir par une force mécanique supérieure. Le destin du monde est là ».

Couper les crédits à l’OMS, et après? Déclarer la guerre à la Chine, puisque le virus en vient?

Puisque je suis impatient de débuter la lecture de L’ami américain, je présume que la politique américaine figure parmi les sujets qui retiennent votre attention. Quelle est votre opinion sur la manière dont la crise de la Covid-19 est gérée par l’administration Trump?

N’étant pas citoyen américain, je me garderai bien de porter un jugement ex cathedra. La seule chose que je peux constater, comme tout le monde, c’est que les États-Unis, qui ont été frappés avant la France par le virus néo-libéral, semblent encore plus désarmés qu’elle pour résister convenablement au covid-19…  Quant au président Trump, comment s’étonner que sa politique (ou plutôt son absence de politique) soit à l’avenant de sa pensée, ou de ce qui en tient lieu, à savoir le portefeuille? Couper les crédits à l’OMS, et après? Déclarer la guerre à la Chine, puisque le virus en vient?

Finalement, et j’espère que vous pardonnerez ma curiosité, mais après avoir lu la dernière ligne de votre plus récent livre De Gaulle et les grands, je me demandais sur quoi portera votre prochain (je prends pour acquis qu’un auteur de votre trempe ne demeure pas inactif longtemps)?

Tout ce que je peux dire c’est qu’il sera largement question de la politique américaine au lendemain de la Seconde guerre mondiale…

S’adapter pour vaincre la Covid-19

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Michel Goya

Puisque nous sommes maintenant confinés à la maison pour quelques semaines en raison de la pandémie de la Covid-19, j’ai beaucoup plus de temps pour lire. Ce qui me réjouit. Je viens donc de commencer la lecture du dernier (et fascinant) livre S’adapter pour vaincre : comment les armées évoluent de Michel Goya – ancien colonel des troupes de marine (France) et spécialiste de l’histoire militaire de renommée internationale.

Dans son introduction, il réfère à ces organisations et puissances militaires qui « […] ont fait face à des défis terribles et ont essayé de s’adapter pour vaincre. » À elle seule, cette citation est assez frappante à la lumière du défi que nous sommes collectivement appelés à confronter.

Je ne voulais donc pas attendre d’en avoir terminé la lecture pour lui poser quelques questions, puisque le titre, je le crois, témoigne de l’état d’esprit qui doit tous nous habiter dans la crise actuelle que nous traversons. Avec empressement, M. Goya a aimablement accepté de me répondre et je lui en suis très reconnaissant. Voici donc le contenu de notre échange.

Parler de lutte contre le virus aurait été plus juste, mais cela aurait sans doute eu un effet moins fort. L’emploi du terme « guerre » est donc abusif, mais symboliquement efficace et c’est ce qui importe le plus dans l’immédiat.

Il y a quelques jours, le président Macron déclarait : « Nous sommes en guerre sanitaire » et le thème d’une guerre à la pandémie revient dans plusieurs interventions de responsables gouvernementaux. Dans quelle mesure estimez-vous que l’utilisation de cette rhétorique « guerrière » est justifiée ?

SAdapterPourVaincreLa guerre est un acte politique par lequel on s’efforce d’imposer sa volonté par la coercition à une autre entité politique, étatique ou non, que l’on a désigné « par déclaration » comme ennemie. C’est une confrontation violente des volontés. En ce sens déclarer la guerre à un virus, au terrorisme ou à ses kilos en trop est sémantiquement faux et peut entrainer des confusions. Inversement on peut être réellement en guerre et ne pas le dire. Le lendemain de l’embuscade de la vallée afghane d’Uzbin en 2008 où dix soldats français avaient été tués au combat, on a demandé au ministre de la Défense si on était en guerre et il a répondu non. Car le mot « guerre » contient lui-même une forte charge symbolique qui renvoie à des pans tragiques de notre histoire. De fait, on ne l’emploie pas lorsqu’on veut rassurer ou simplement cacher les choses et on l’utilise au contraire lorsqu’on veut leur donner un éclat particulier, mobiliser les énergies et donner de la légitimité à des choses difficiles, même si on ne se trouve plus dans un contexte d’affrontement politique.

Parler de lutte contre le virus aurait été plus juste, mais cela aurait sans doute eu un effet moins fort. L’emploi du terme « guerre » est donc abusif, mais symboliquement efficace et c’est ce qui importe le plus dans l’immédiat.

S’adapter consiste donc d’abord à révéler, presque au sens chimique, les habitudes qui doivent être remplacées ou modifiées. Cela passe forcément par une phase d’explicitation, on parle, on débat, on propose et on fait ensuite en fonction de ses risques et des possibilités.

Comment la capacité d’adaptation des forces armées dans leurs stratégies et leurs opérations peut nous aider à affronter cette crise ?

Pour une organisation, s’adapter consiste à changer une pratique afin de la rendre plus adaptée à l’environnement du moment. La pratique correspond à ce qu’une armée est réellement capable de faire face à un ennemi et c’est un mélange de savoir-faire, de façons de voir les choses, au sein de structures et avec des équipements particuliers. C’est aussi globalement une somme d’habitudes et les habitudes sont largement implicites. S’adapter consiste donc d’abord à révéler, presque au sens chimique, les habitudes qui doivent être remplacées ou modifiées. Cela passe forcément par une phase d’explicitation, on parle, on débat, on propose et on fait ensuite en fonction de ses risques et des possibilités. L’armée française qui combat sur la Marne en septembre 1914 n’est plus la même qui celle qui combattait aux frontières à peine quelques jours plus tôt, car les innovations s’y sont multipliées, peu dans les équipements, mais beaucoup dans les méthodes, et s’y sont diffusées horizontalement. Mais cela n’a été possible que parce que les unités de combat avaient eu les moyens d’expérimenter des choses auparavant et qu’elles se retrouvent enrichies d’un seul coup par l’arrivée de réservistes qui apportent aussi leurs compétences civiles.

Le commandement organise tout cela et ajoute un cycle plus long et plus profond. Il y a une circulation rapide de l’information vers le sommet, grâce aux comptes rendus systématiques après une opération ou l’envoi sur le terrain d’officiers observateurs. Cela forme la masse d’informations qui permettra de définir une nouvelle doctrine, c’est-à-dire à la fois un état de l’art en unifiant ce qui se fait de mieux et un guide pour l’avenir. Il faut ensuite transformer cette doctrine en nouvelles habitudes par des ordres, des règlements et surtout des formations. Ce processus est plus long, mais on est capable de faire évoluer en profondeur des structures de plusieurs millions d’individus en quelques mois, parfois moins. Il y a aussi tous ceux qui regardent vers l’extérieur et se connectent avec les ressources externes, l’industrie en particulier. Le visage technique de l’armée française de la Grande Guerre est transformé par une dizaine d’officiers experts dans leur domaine, les chars, les ballons, la radio, etc., et à qui on fait confiance pour développer des projets avec des entreprises civiles.

En résumé, une armée adaptative se connait bien et s’observe en permanence comme elle observe son ennemi et aussi ce qui peut l’aider dans la société. Elle fait confiance et aide ceux qui expérimentent des solutions nouvelles pour remplir leur mission, tout en donnant toujours un cadre à l’évolution.

Toute la difficulté est de […] se détacher du visible et du court terme pour se rappeler qu’il faut aussi se préparer à l’inattendu.

À la lumière de votre livre, que j’aurai le plaisir de recenser très prochainement, quels enseignements nos dirigeants (dans le monde politique et de la santé) peuvent retirer de l’évolution des armées, puisque nous parlons bien ici d’un champ de bataille face à la pandémie ?

Il existe deux types d’évènements à gérer. Les premiers sont prévisibles même avec quelques inconnues et relèvent de la gestion courante, les seconds sont imprévisibles et relèvent, sauf s’ils sont heureux mais c’est rare, de la gestion de crise. Les deux types d’évènements ne relèvent pas des mêmes logiques et celles-ci peuvent même être contradictoires.

La force nucléaire française est par essence une structure organisée pour la crise. Elle agit tous les jours pour dissuader d’une attaque majeure et si celle-ci doit survenir, elle peut résister à peu près à tout, y compris à des frappes thermonucléaires, et riposter. Mais pour cela cette force est redondante, il y a quatre sous-marins lanceurs d’engins pour en avoir un en permanence en mer, et diversifiée, il y aussi des avions qui disposent de munitions variées et il y a quelques années il y avait également des missiles enterrés dans des silos. Il est impossible de tout détruire en même temps. Il en de même pour les réseaux de communications entre le chef de l’État et la force de frappe, également diversifiés et redondants. Dans le même temps, on surveille attentivement tout ce qui pourrait nous rendre vulnérables et lorsqu’on décèle un risque on s’empresse d’innover pour le prévenir.

Tout cela a forcément un coût. Un principe de base de tout dispositif militaire est de conserver un « élément réservé », une force maintenue en arrière pour faire face aux imprévus ou aux opportunités. Ce stock inactif fait évidemment horreur à une gestion comptable soucieuse de faire des économies. Le ministère du Budget et des Finances est donc souvent en temps de paix le premier ennemi des forces armées. En 1933, alors qu’Hitler arrivait au pouvoir en Allemagne, la France réduisait le budget de la Défense et supprimait des milliers de postes. En 1939, à quelques mois de l’entrée en guerre du Royaume-Uni l’Échiquier, le ministère des Finances, freinait encore l’augmentation du budget des armées en expliquant que la priorité était la défense de la monnaie. La logique de gestion continue n’est pas du tout celle de la crise intermittente. Plus on applique la première et plus on se fragilise lorsqu’il faudra appliquer la seconde. Toute la difficulté est de parvenir à concilier les deux, se détacher du visible et du court terme pour se rappeler qu’il faut aussi se préparer à l’inattendu.

Les férus d’histoire aiment comparer le passé avec le présent, tirer des enseignements du premier pour le second. Quel modèle, parmi ceux que vous avez étudiés, serait le plus apte à nous inspirer en ce moment ?

Celui de la première mondialisation, ou deuxième si on considère comme telle la période des « Grandes découvertes » du XVe/XVIe siècle. Avec la Révolution industrielle, les sociétés commencent à changer très vite. On ne meurt plus du tout dans le même pays où on est né même si on n’a pas bougé. Il faut donc apprendre à gérer ce changement permanent et les évolutions brusques, souvent tragiques, liées à l’ouverture du monde. C’est la raison pourquoi je commence mon livre par l’exemple de l’armée prussienne qui est la première structure à intégrer la notion de changement. Le Grand état-major prussien doit dans un monde turbulent préparer à la guerre une armée qui repose sur la mobilisation de réservistes et qui ne combat pas. Il lui faut inventer de nouvelles méthodes pour apprendre sans faire et pour organiser une structure permanente au sein d’une société qui change. C’est la première technostructure moderne.

Il est symptomatique que le Japon, la Corée du Sud, Taïwan, Hong Kong et Singapour aient tous des stratégies différentes pour freiner la pandémie, mais qu’elles fonctionnent toutes.

De par le monde, quel (le) dirigeant(e) répond le mieux, selon vous, aux exigences de la situation, en termes d’adaptation à la situation ?

On évoque évidemment la gestion de la pandémie par les pays asiatiques, ceux que l’on appelait autrefois les « dragons ». Une fois passé le problème de la révélation du problème, toujours un peu difficile dans des cultures et/ou des systèmes politiques où cela signifie avouer une erreur ou critiquer un supérieur, la réaction y est toujours bien organisée grâce à une discipline collective. Autrement dit, le processus montant d’évolution y est peut-être plus problématique qu’en France ou au Royaume-Uni par exemple, mais le processus descendant y est plus facile. Il est symptomatique que le Japon, la Corée du Sud, Taïwan, Hong Kong et Singapour aient tous des stratégies différentes pour freiner la pandémie, mais qu’elles fonctionnent toutes.

On résiste mieux aux situations difficiles lorsqu’on a le sentiment que l’on a une prise sur les évènements, même si c’est une illusion. […] Faire dans la limite du risque acceptable, mais ne pas subir.

Vous avez servi en tant qu’officier dans les Forces armées et vous avez commandé des troupes sur des théâtres d’opérations (je pense à l’ex-Yougoslavie si ma mémoire est bonne). Quels conseils donneriez-vous à vos troupiers dans une telle situation ?

De rester calme, mais d’agir. On résiste mieux aux situations difficiles lorsqu’on a le sentiment que l’on a une prise sur les évènements, même si c’est une illusion. Il faut donc agir, et généralement agir vite, ce qui signifie que l’on n’a pas le temps d’évaluer toutes les possibilités et de de sélectionner, mais d’adopter la première solution qui paraît correcte. Faire dans la limite du risque acceptable, mais ne pas subir.

Il faut trouver des solutions, agir pour soi et autant que possible pour les autres même à distance, et s’efforcer de conserver des liens même sans contact physique.

On résiste mieux aussi quand on est plusieurs. Plus exactement, parce qu’on est au cœur d’un réseau de liens d’amitiés et de responsabilités qui nous poussent à faire des choses pas naturelles comme prendre des risques mortels. Il faut préserver et cultiver ces liens. Tout cela n’est évidemment pas évident dans une situation de pandémie puisqu’elle conduit la plupart à justement moins agir et à se dissocier des autres. Il faut trouver des solutions, agir pour soi et autant que possible pour les autres même à distance, et s’efforcer de conserver des liens même sans contact physique. Les armées créent aussi toujours un sentiment d’appartenance à une communauté, on échange le prestige ou la force de cette communauté contre un comportement courageux. Une crise surtout lorsqu’elle provient d’un élément extérieur à la communauté doit être l’occasion de ressouder celle-ci, non seulement pour elle, mais parce que cela aide chacun de ses membres.

D’où également la nécessité pour les dirigeants de donner une ligne de conduite, même difficile et peut-être même surtout difficile, et un espoir.

Quelle(s) erreur(s) devons-nous absolument éviter de commettre dans une situation de crise ?

Céder au découragement et à la panique. Il en va des nations comme des individus, la situation de crise est mobilisatrice et le reste si après avoir identifié le danger et lancé la mobilisation générale, on peut répondre par l’affirmative à quelques questions : sommes-nous prêts à faire face ? Avons-nous les moyens ? Savons-nous quoi faire ? S’il y a un doute ou si la réponse dominante est plutôt non, le stress augmente. Il arrive un point où on ne sait plus quoi faire, on attend en vain des ordres ou des modèles, et s’ils ne viennent on imitera et c’est ainsi que commencent les paniques comme le grand exode des Français en 1940. Au bout du processus, c’est l’effondrement. D’où effectivement l’intérêt d’avoir anticipé les situations de crise et de s’y être préparé, pas seulement matériellement, avec des réserves en tous genres y compris d’idées, et d’avoir préparé la population à cette possibilité. D’où également la nécessité pour les dirigeants de donner une ligne de conduite, même difficile et peut-être même surtout difficile, et un espoir.

Mais plus que des individus, ce sont les structures qui m’intéressent. La manière dont justement les États-Unis ont préparé et organisé l’économie de guerre ou la manière dont les Britanniques se sont organisés alors qu’ils étaient isolés et en grand danger est d’un point organisationnel tout à fait remarquable.

Quel chef de guerre — passé ou présent — vous inspire le plus en période de crise ?

Ce sont les nations qui font les guerres et non les armées, je serai donc tenté de citer Clemenceau ou Churchill comme des exemples, assez évidents en fait, de grands chefs de guerre. Avec Churchill, Roosevelt, Mackenzie King et de Gaulle dans des circonstances particulières, on ne peut d’ailleurs que se féliciter de la qualité des dirigeants des grandes démocraties pendant la Seconde Guerre mondiale. Ils succédaient il est vrai souvent à de plus médiocres. Mais plus que des individus, ce sont les structures qui m’intéressent. La manière dont justement les États-Unis ont préparé et organisé l’économie de guerre ou la manière dont les Britanniques se sont organisés alors qu’ils étaient isolés et en grand danger est d’un point organisationnel tout à fait remarquable.

Finalement, je voulais attendre après la publication de ma recension pour vous poser cette question, mais je plonge immédiatement… Travaillez-vous à un nouveau livre actuellement ? Dans l’affirmative, êtes-vous en mesure de nous divulguer le sujet ?

Je travaille sur un livre sur la manière dont la France de la Ve République fait la guerre depuis la fin de la guerre d’Algérie. Je m’intéresserai ensuite justement à l’histoire militaire de la guerre d’Algérie.

Riding with Napoleon

AndrewRobertsLeadership

In April 2013, I made a point to be in London for Lady Thatcher’s funeral, on my way back to Canada from Rome. Throughout my youth, the former Prime Minister of Great Britain had always been one of my favorite leaders. It was therefore an honor to stand on the street and see her casket pass in front of me on a morning of reverence.

Just a few days ago, I finished reading Andrew Robert’s last book, Leadership in War: Essential Lessons from those who made history and, to my great delight, the 9th leader about whom he writes is Margaret Thatcher (the preceding 8 are Napoleon Bonaparte, Horatio Nelson, Winston Churchill, Adolf Hitler, Joseph Stalin, George C. Marshall, Charles de Gaulle and Dwight D. Eisenhower). I was pleasantly surprised. After all, if the Iron Lady doesn’t deserve a place in such a book, who does?

Thinking about leaders who left an indelible mark in military leadership makes one wonder how did they get there in history? Andrew Robert answers this question when he writes that: “Except through heredity, one does not become a war leader in the first place unless one has a strong personality.”

While it is easy to think and write about the qualities and strengths of great figures of history, it is no less important and vital to understand that, like us, they are humans. The first challenge they must meet is failure. For the road to success if filled with obstacles, but, as Winston Churchill would say, “sometimes, when she scowls most spitefully, [goddess Fortune] is preparing her most dazzling gifts.” Furthermore, you can’t please everyone. I found it almost unbelievable to read that “Although eight admirals, all of them in tears, carried his [Admiral Nelson’s] coffin, such was his controversial status in the Admiralty because of his ceaseless self-promotion and occasional refusal to obey orders that eighteen other admirals refused to attend.” How can anyone dare refuse attending the victor of Trafalgar’s funeral? Statesmen also need to cope with ungratefulness – like those dealing with Stalin and Charles de Gaulle learnt. Finally, you can’t afford modesty. After all, most of these leaders understood “[…] that if their reputations could help conquer, and thus save the lives of their men, who were they to be modest?” Hence, the myth created by de Gaulle to safeguard France’s self-respect during World War II.

But, more than anything, the leaders perform better when they’re profoundly humane. Those who know me are aware of my deep admiration for Churchill, but my favorite chapter is the one Andrew Roberts wrote about Napoleon. I loved to read about the Emperor’s obsession with his men’s boots (after all, his army covered lots of territory by foot), the fact that “he always made sure that wine from his own table was given to the sentries outside his door”, the fact that Napoleon didn’t hesitate to take his own medal of the Légion d’honneur to present it to a deserving soldier or having the feeling that you are observing the Emperor’s “superb filing system” while riding in his busy carriage moving across Europe on bumpy roads. I never was a big fan of the man derisively called the “God of War” by Clausewitz, but Andrew Roberts deserves the credit for turning the ship of my fascination in his direction.

Tomorrow, January 27th, will mark the 75th anniversary of the liberation of Auschwitz, let me say a few words about Margaret Thatcher again. Before picking up Leadership in War, I was totally unaware of her profound philo-Semitism – a disposition I share with her. It was also fascinating to read that “Churchill […] was theologically a lot closer to Judaism than to the Anglican Church into which he was born.” But I digress. Thatcher learnt from her father “[…] the superiority of decisive practical action over mere hand-wringing and vapid moralizing, of the kind that all too many appeasers – in the 1930s and since – have been guilty.” As the metastases of the antisemitic cancer are spreading throughout the world, men and women of goodwill who seek to fight this disease will have to take inspiration from Margaret Thatcher to wage this vital battle. But that’s another story for another post.

I’m writing it for the first time on this blog, but I have been saying it for years. Few authors compare to Andrew Roberts. He dips his pen in the most eloquent ink to bring to life figures who have heaps of lessons to teach us (sometimes about values not to espouse like in the case of Hitler or Stalin).

If there was one leader about whom I would love to know what Andrew Roberts has to say, it would be Moshe Dayan. He mentions him on a few occasions in the book. Just enough to tease, but who knows? We might see something published about the famous Israeli warlord by the author in the future.

Leadership in War is an essential addition on the bookshelves of any leadership enthusiast, whether in the business world, in politics or in the ranks of the military.

239 pages of exquisite intellectual pleasure.

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Andrew Roberts, Leadership in War: Essential Lessons from those who made history, New York, Viking, 2019, 256 pages.

I would like to express my heartfelt gratitude to the fantastic Sharon Gill at Penguin Random House Canada for helping me with a review copy of this excellent book.